Blog Archives - UMAAN https://umaan.la/category/blog/ Global Organizational Design Company Tue, 23 Apr 2024 10:05:20 +0000 es-PE hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.7.2 https://umaan.la/wp-content/uploads/2023/07/cropped-icono4-32x32.png Blog Archives - UMAAN https://umaan.la/category/blog/ 32 32 Simplicidad en la estrategia corporativa https://umaan.la/2024/03/13/simplicidad-en-la-estrategia-corporativa/ https://umaan.la/2024/03/13/simplicidad-en-la-estrategia-corporativa/#respond Wed, 13 Mar 2024 06:49:50 +0000 https://umaan.la/?p=3016 El éxito de una estrategia empresarial depende de la capacidad de la organización para entenderla y ejecutarla. Para lograr esto, es importante presentar una estrategia clara y sencilla de recordar.

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Simplicidad en la estrategia corporativa

06/03/2023 | Artículos

El éxito de una estrategia empresarial depende de la capacidad de la organización para entenderla y ejecutarla. Para lograr esto, es importante presentar una estrategia clara y sencilla de recordar. La estructura “Para […] vamos a […]” puede ayudar a enmarcar la esencia de la estrategia y hacerla fácilmente recordable para toda la organización.

Imagina la siguiente escena

El evento en el calendario tenía como título “Presentación del Plan Estratégico del Año”. María, Subgerente de Canales Digitales, se unió a la videollamada con curiosidad y emoción respecto a cómo la estrategia impactaría a su equipo.

La videollamada inició con el Comité liderado por el Gerente General dándole la bienvenida a los más de 300 colaboradores que se conectaban de 6 países distintos. El Comité, orgulloso de su trabajo y del trabajo de sus equipos, procedieron a mostrar el plan. Este representaba un cambio radical para la organización por lo que se esmeraron en justificar, con lujo de detalle, cada elemento de la estrategia la cual estaba plasmada en una presentación de PowerPoint.

Sin embargo, pasada la primera hora de la presentación, María recibe un chat de Antonio, un miembro particularmente ácido de su equipo. El mensaje que quizás resumía las sensaciones de la mayoría de participantes: “La estrategia está increíble, pero en 2 semanas, nadie se va a acordar de esto. Es demasiado compleja”.

El Problema

En Umaan, frecuentemente nos cruzamos con equipos de todos los niveles con capacidades admirables para construir estrategias valiosas. Lamentablemente, son casi tan frecuentes los momentos en los que estas estrategias están plasmadas en documentos interminables que, ante el excesivo detalle, pierden la esencia de lo que se quiere transmitir.

Partiendo de la premisa de que nuestra estrategia es tan valiosa como nuestra capacidad para ejecutarla podemos inferir que nuestra capacidad para ejecutarla está íntimamente relacionada a nuestra capacidad para entenderla. Está demás decir que no está equivocado el análisis profundo ni tampoco el tener justificaciones válidas para las decisiones tomadas. Es correcto tener aquel detalle. Sin embargo, los detalles son válidos únicamente si es que estos se comparten en el marco de un big picture simple y sencillo replicar. Si la idea general no es clara, los detalles solo confunden.

El poder de “Para […] vamos a […]”

Al compartir una estrategia considero fundamental el que toda la organización pueda dar la misma respuesta ante la pregunta ¿Cuál es nuestra estrategia? Si la respuesta a esa pregunta no es suficientemente clara corremos el riesgo de que las personas respondan “no sé”, “no tenemos”, o peor… Que deriven conclusiones incorrectas.

Para esto, sugiero utilizar la estructura “Para […] vamos a […]” para enmarcar la esencia de nuestra estrategia. Luego del “Para” la idea es poner uno o dos objetivos clave del año (Ventas, ROI, Valuación en Bolsa, etc…). Luego del “vamos a” debemos indicar las palancas que moveremos que nos harán lograr aquellos objetivos ambiciosos. Mientras más concretas mejor. Esta segunda parte, es, en realidad, nuestra estrategia.

Cabe resaltar que la capacidad de priorización del equipo estratega es clave para esto. No está demás repetirnos que “Si todo es prioridad, nada es prioridad”. El seleccionar los elementos que no vamos a incluir en nuestro statement es quizás la tarea más difícil.

Más adelante, presento ejemplos de cómo pasar por este proceso pero en resumen el objetivo es brindar un mecanismo que habilite esta fácil recordación por parte de la organización. Los elementos a tener en cuenta son los siguientes.

  • Procura ser concreto y no caer en generalizaciones que buscan “incluirlo todo” pero que no dan dirección.
  • Procura ser conciso. El objetivo es la fácil recordación.
  • Procura incluir en qué NO nos vamos a enfocar. Este es un mecanismo muy útil para generar aún más foco.

A continuación se presentan algunos ejemplos asignándoles una nota sobre 10 en base a la calidad del enunciado. Para efectos de este ejemplo, asumiremos que se trata de una tienda por departamentos.

Ejemplo 1: Hablar sin decir nada

«Para lograr duplicar nuestras ventas vamos a enfocarnos en mejorar la experiencia de nuestros clientes.»

El problema con este enunciado es salvo “duplicar nuestras ventas” el resto no dice nada. ¿Qué tienda no quiere mejorar la experiencia de sus clientes? ¿Qué significa mejorar la experiencia?

Nota: 3/10

Ejemplo 2: Agregando un poco de contexto

«Para lograr duplicar nuestras ventas vamos a enfocarnos en mejorar la experiencia en nuestros canales digitales«

Un poco mejor. De seguro esto catalizará algunas acciones en algunos equipos que de otra forma no se habrían dado. Sin embargo, nuevamente ¿Qué significa “mejorar la experiencia de nuestros canales digitales”?

Nota: 4/10

Ejemplo 3: No más generalizaciones

«Para lograr duplicar nuestras ventas vamos a enfocarnos en potenciar nuestros canales digitales: Nuevo e-commerce, mejor velocidad de entrega y mejor gestión de data.«

Este enunciado da contexto y realmente explica cuál será la estrategia para duplicar nuestras ventas. Sin embargo, es ambicioso (y hasta ingenuo) pensar que una organización podría resumir su estrategia en solo un elemento. ¿Qué tal si sumamos más? ¿Cómo mantenemos la simplicidad?

Nota: 9/10

Ejemplo 4: Agregando más elementos…

«Para lograr duplicar nuestras ventas vamos a enfocarnos en desarrollar nuestros canales digitales (Nuevo e-commerce, delivery más veloz, mejor gestión de data), incrementar nuestra oferta de productos de moda (nuevos negocios con marcas argentinas y brasileñas) y en desarrollar campañas con influencers de moda locales (nuevas líneas de moda y maquillaje).«

Este enunciado es casi perfecto. Quizás al incrementar las variables podríamos prescindir del detalle agregado entre paréntesis (quizás tanto detalle en el tercer punto es innecesario). En particular, se considera que esta estrategia es suficientemente concisa como para ser tolerable, pero le falta un pequeño detalle que podría mejorarlo: ¿Qué no vamos a hacer?

Nota: 9/10

Ejemplo 5: ¿Qué no vamos a hacer?

«Para lograr duplicar nuestras ventas vamos a enfocarnos en desarrollar nuestros canales digitales (Nuevo e-commerce, delivery más veloz, mejor gestión de data), incrementar nuestra oferta de productos (marcas argentinas y brasileñas) y en desarrollar campañas con influencers de moda.«

A diferencia de años anteriores, NO nos vamos a enfocar en abrir nuevos locales ni en ampliar las líneas de electrodomésticos.

Nota: 9/10

¿Qué te parece? La idea es que todos en la organización respondan de forma concreta a la pregunta: ¿cuál es nuestra estrategia? Es igualmente valioso evidenciar qué elementos no forman parte de nuestra estrategia, ya que habilita a los equipos a decidir “qué dejar de hacer” al momento de trabajar en elementos estratégicos. Asimismo, es importante mencionar que esto no elimina todo el contexto y trabajo detrás de estas decisiones, puesto que estas pueden estar a disposición de la organización al momento de la ejecución. Sin embargo, incluso una oración imperfecta y compleja como esta, da mucho más contexto que una presentación de cincuenta slides. La simplicidad, al final, termina siendo la más alta sofisticación.

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De la complejidad a la innovación: Rediseñando organizaciones competitivas

15/02/2023| Artículos

En la era de la complejidad las organizaciones de alto rendimiento destacan sobre sus competidores porque son capaces de percibir, modelar y actuar a conciencia frente a los fenómenos cambiantes que las ponen en peligro, respondiendo 3 preguntas claves: What, So what y Now What.

Las organizaciones hoy en día, se ven enfrentadas a desafíos constantes para mantener su rendimiento en un entorno cada vez más cambiante, es entonces que la innovación se convierte en la clave para superar estos desafíos. A menudo, la innovación trae consigo fallas, y existen aún muchas organizaciones que asocian el error con el fracaso; muchas organizaciones asocian, de forma incorrecta, el error como algo negativo. Esto no hace más que restringir el aprendizaje y la motivación a experimentar.

Hoy, no es suficiente que los individuos aprendan por sí mismos, los equipos necesitan prácticas para evaluar los resultados de sus acciones. Es necesario comprender lo que no funcionó en conjunto después de un evento importante, ya que al identificar y analizar sus experiencias, podrán reestructurar sus acciones identificando patrones y transformándolos.

El Human Systems Dynamics Institute propone la práctica Acción adaptativa posterior a la acción, que ayuda a los equipos en cualquier escala a ver, comprender, aprender y corregir, de ser necesario, sus resultados y el impacto generado en sus clientes. Y que consiste en responder 3 preguntas clave:

What?/So What?/Now What?

3 preguntas para que los equipos puedan aprender de sus errores y transformar patrones:

¿What?  

¿Qué observaste?		Permite ver plenamente lo que está sucediendo o sucedió.
¿So what?

Entonces ¿Qué aprendiste		Permite darle un significado a eso que vemos o vimos.
¿Now what?

¿Qué harás en el futuro?		Permite tomar medidas basadas en ese significado.

El proceso de aplicación de la práctica comienza describiendo la meta o el propósito de la actividad que se acaba de completar, luego se le pide a cada persona que responda el ciclo de 3 preguntas What/So what/Now what.

Para ser más efectivo, y establecer un entorno de trabajo seguro para el aprendizaje y la innovación, se recomienda al equipo seguir estos pasos:

  • Brindar retroalimentación solamente a las personas por encima de nuestro nivel. Esto asegura que no se culpe o avergüence a las personas que no tienen poder para responder o hacer un cambio.
  • Mantenerse en consulta. Es más fructífero analizar lo que sucedió y cómo podría haber sido diferente, en lugar de pensar en explicaciones para justificarse.
  • Enfocarse hacia adelante. Nada cambiará el pasado, es por eso que es más productivo concentrarse en lo que puede hacer para trabajar de manera diferente en el futuro.
Esta práctica debe concluir con un resumen y el registro de los compromisos individuales y colectivos.

En conclusión:

La práctica de Acción Adaptativa posterior a la acción es una solución simple y poderosa para propiciar la innovación y el aprendizaje que permite a los equipos aprender de sus errores y mejorar continuamente en un entorno de trabajo cambiante. Al establecer un entorno de trabajo seguro para el aprendizaje y la innovación, las organizaciones pueden potenciar la creatividad y la capacidad de resolución de problemas de sus equipos para enfrentar desafíos cada vez más cambiantes y complejos.

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¿Cómo diseñar un plan estratégico a largo plazo en tiempos de incertidumbre?

31/01/2023 | Artículos

En escenarios de alta inestabilidad e incertidumbre, los líderes visionarios saben cómo definir una estrategia extremadamente clara y cómo caminar hacia ella. Esto lo logran porque son capaces de hacer tres cosas: Identificar las variables que acotan su estrategia, deciden con valentía y diferenciar claramente el QUÉ del CÓMO.

Cuando se mira hacia el futuro y se piensa en el largo plazo el horizonte se torna cada vez más nebuloso y lleno de incertidumbre. Esto de forma natural genera un escenario en el que los líderes temen acotar su estrategia y tomar decisiones.
Existe entonces una tensión que pone a prueba el coraje estratégico que poseen y nos muestra dos tipos de líderes:

1) Los que detenidos por el temor terminan con una estrategia ambigua que dispara para muchos frentes y no consigue resultados relevantes.

2) Los visionarios que logran definir una estrategia acotada y una visión clara, y que además saben cómo caminar hacia ella a pesar de la niebla.

“Los líderes que prosperan ante la incertidumbre entienden a la estrategia como el establecer una dirección en lugar de un destino”

¿Pero qué diferencia a este tipo de líderes? ¿Poseen una mejor capacidad para predecir el futuro? ¿Han desarrollado una fortaleza de carácter que les permite tomar mayores riesgos? ¿O son diferencias más estructurales que pareciera llevarles a jugar con otro tipo de reglas?

Este tipo de líderes visionarios se enfocan en desarrollar tres tipos de capacidades clave:

  • Visión para acotar su estrategia.
  • Coraje estratégico.
  • Mindset digital.
Para seguir leyendo el artículo de nuestro partner Raúl Uribe, ingresa a: Semana Economica – Reinventando las organizaciones.

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OKRs en Latinoamérica: Acompañando experiencias de impacto

12/10/2022 | Artículos

Cerca de 30 líderes de diversas empresas, como Agrosuper, WSP, Komatsu, Enel, Imagina, Banco Ripley entre otros compartieron sus experiencias de implementación de sistemas OKRs en sus compañías.

Nuestro evento con el Top C-Level, que realizamos en esta ocasión en Chile, fue un éxito, pues significó una jornada de reflexión en torno a la experiencia sobre la implementación y gestión del sistema de OKRs en empresas de distintos rubros y evidenciar el impacto positivo que ha tenido para responder a escenarios de incertidumbre para el desarrollo y ejecución de su estratégia organizacional. 

Esto fue lo más valorado por los asistentes. “Fue un evento muy enriquecedor para compartir experiencias sobre el futuro de los sistemas humanos de trabajo. Pudimos compartir con otras empresas que están empezando con la implementación del sistema OKRs. Siempre es importante conocer lo que otros están viviendo y poder acompañar el proceso”; comentó Juan Manuel Jordán, Vicepresidente de Personas y Sustentabilidad de Komatsu Latinoamérica, uno de los expositores del panel principal.

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❝UMAAN ha sido importante para poder escalar lo que teníamos en nuestras cabezas a la hora
de pensar en un buen sistema de trabajo en nuestra compañía, y llevarlo a la realidad.❞

Andrés Luongo
Gerente de Desarrollo Regional de WSP Latinoamérica

Así mismo, los asistentes reconocieron el alto valor del proceso de implementación que impulsamos en nuestros clientes, afirmando que se trata de un trabajo muy dinámico. “Estamos muy contentos con el sistema y el trabajo de Umaan, porque es una manera muy concreta y tangible de ser realmente ágiles como empresas. La implementación de las OKRs nos permite que los equipos corran a otra velocidad y con un sentido de pertenencia completamente diferente”, enfatiza Facundo Porolli, gerente comercial de Agrosuper.

Para UMAAN, compartir experiencias ayuda a aprender a superar de manera conjunta cualquier obstáculo al implementar un sistema innovador como el de OKRs. Por eso, valoramos el recibimiento y la apertura de las empresas chilenas que han confiado en este sistema que nos desafía a mirar más allá. ¡Y así seguiremos innovando en Latam!

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¿Cómo mantener una gestión de productos con alto valor de retorno?de

13/10/2022  | Artículos

El área digital de ACME Inc. tenía un conocimiento sólido sobre agilidad, aplicando marcos de trabajo, metodologías, artefactos y ceremonias con cierta solidez. Tomaban un poco del modelo Spotify, un poco de Scrum, un pincelazo de SAFe, Kanban, S@S, etc. Estaban todos “al día”, con los tecnicismos, entrenamientos y certificaciones del momento. Sin embargo, los resultados no mejoraban.

Ricardo, líder de un equipo digital, sentía que el trabajo se multiplicaba y los tiempos no se reducían. Así, aprovechó un foro para preguntar a toda su área: “¿Por qué seguimos entregando el producto en este formato si las encuestas de los clientes dicen claramente que solo quieren algo más SIMPLE?”.

Esta pregunta es reveladora. Si bien ACME Inc. procuró adoptar un enfoque ágil, se olvidó de los mecanismos para medir su impacto en el principal stakeholder de todo negocio: el cliente.

Gestionar productos valiosos

La agilidad puede ser un habilitador que acelera nuestra respuesta al cambio, pero es insuficiente si sólo se centra en una parte del proceso, en un área o en un solo equipo. No se trata de crear equipos “ágiles”. Menos aún, de gestionar backlogs que no responden a las necesidades del cliente.

Y allí entra la gestión de productos, que incluye a todos los actores del flujo de valor que generan impacto: finanzas, marketing, soporte, operaciones, etc. Haciendo trabajar a ¡todas las áreas, no solo a una!

Una gestión de productos altamente efectiva primero define el desafío a resolver. Luego, elige la mejor forma de trabajo para abordar aquel desafío. Valida múltiples hipótesis e indicadores hasta lograr hacer fit con la forma más eficiente de respuesta y de mayor impacto.

De esa forma, construirás lo correcto, de forma correcta y en el menor tiempo posible.

3 claves para maximizar el valor

Entonces, ¿cómo lograr una gestión de producto con alto valor?

Construir lo correcto:

Define y trabaja en un problema suficientemente atractivo para tus clientes (actuales y potenciales). A continuación, valida que la solución sea técnicamente factible y económicamente viable. Técnicas como Design Thinking, Design Sprint, Lean Startup y Mobius Loop, te ayudarán a definir esos dolores de tus clientes.

Una vez definidos, usa la matriz de impacto y esfuerzo para identificar Quick Wins y empezar a entregar valor de forma rápida. Una alternativa que te recomiendo explorar es la priorización por MoSCoW.

De la forma correcta:

¿Estos desafíos definidos son conocidos, complicados o complejos? Usa tu experiencia y habilidad para probar la hipótesis rápidamente. ¡Ojo! Si conoces las necesidades a profundidad, no reinventes la rueda y organiza al equipo para desarrollar la solución de la forma más eficiente. Y, si no conoces el desafío a profundidad, enfoca al equipo en una exploración con el método científico.Definida la hipótesis de negocio, ejecuta experimentos rápidamente para validarla. Lean Startup plantea un marco muy bueno para ello. Solo recuerda que, usualmente, tendemos a subestimar la complejidad de las necesidades de nuestros clientes (que, de por sí, son naturalmente diversas). Por lo tanto, aun si crees entenderlas a profundidad, incorpora algunos experimentos para validarlas.

En el menor tiempo posible:

El tiempo puede determinar el éxito o fracaso de un producto. Eric Ries menciona en su libro sobre Lean Startup, que la métrica más importante de los emprendedores es el aprendizaje. ¿Y cómo se conectan el tiempo y el aprendizaje? Simple. No puedes avanzar, sin validar tus aprendizajes, por más ágil o rápido que quieras ir.

Si no te detienes a medir el impacto de las iniciativas y el backlog de tu equipo (en el cliente y en el negocio), solo malgastarás este recurso valioso e irrecuperable. Perderás el tiempo y agotarás a tu equipo en actividades que no generan valor.

Todo equipo necesita motivación, saber que sus acciones están generando impacto en la mejora del producto. No será fácil y, tal vez, no lo logres en los primeros sprints. Pero tu faro debe ser encontrar las métricas correctas y medir el impacto de lo que haces. Eso es gestionar productos con un alto valor de retorno.

¿Quieres dejar de ser ACME Inc.?

Esta pequeña historia de ACME Inc. aún puede tener un final esperanzador. Comenzará a ver mejoras, cuando empiece a validar hipótesis, medir su impacto y enfocar al equipo con objetivos concretos.

Así, podrán iniciar la construcción de productos ligados a dolores del cliente con impacto en el negocio. Podrán mezclar los procesos de descubrimiento y ejecución de forma integrada, con múltiples equipos. Podrán explicar y presentar el impacto del trabajo en conjunto. Podrán enfocarse en experimentar y cocrear iniciativas de alto valor. Y, podrán decirle ¡NO! A tantas iniciativas atractivas pero que no resuelven lo más importante: los dolores del cliente.

¿Tienes equipos ACME Inc. en tu organización? Contáctanos y trabajemos juntos en la construcción de tu propia historia de alto valor.

Artículo por Yorman Chamorro, consultor Umaano

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¿Por qué el FODA ha muerto?

16/05/2020 | Artículos

Cada vez son más los expertos en estrategia que afirman que el FODA ha perdido relevancia debido a que se enfoca en analizar el entorno actual pero carece de una metodología para abordar la innovación.

  • El FODA se enfoca en analizar el entorno actual de una empresa y no en identificar nuevas oportunidades de mercado.
  • El FODA tiene un enfoque estático, no considera cambios constantes del entorno empresarial y no proporciona metodología clara para convertir debilidades y amenazas en fortalezas y oportunidades.
  • Puede ser subjetivo y depender mucho de la opinión de quien lo realiza, lo que puede dar lugar a una interpretación errónea y a estrategias equivocadas.

El FODA ha sido una herramienta popular para analizar la posición estratégica de una empresa, sin embargo, su enfoque en el entorno actual y su falta de metodología para abordar la innovación lo han convertido en obsoleto. Las empresas buscan herramientas más adecuadas para identificar oportunidades de crecimiento y desarrollar estrategias innovadoras.


La pregunta es:


¿Es el FODA la herramienta adecuada para las empresas que buscan innovar y adaptarse a los cambios del mercado?


La causa de que esta herramienta se haya vuelto obsoleta radica en su enfoque en el análisis estático del entorno. Existen muchas herramientas alternativas que permiten a las empresas identificar oportunidades de crecimiento y desarrollar estrategias innovadoras.


Una herramienta alternativa podría ser el análisis PESTEL, que permite evaluar el impacto de los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales en una empresa. Otra herramienta que podría ser considerada es el análisis de la Cadena de Valor, que se enfoca en identificar las actividades clave que generan valor en una empresa y cómo estas actividades pueden ser mejoradas para aumentar la competitividad, como también la metodología de “design thinking” que ha demostrado ser efectiva en este enfoque, y que ayuda a las empresas a desarrollar una mentalidad de innovación y experimentación.


5 Consejos para trabajar con un enfoque dinámico:

  • Fomentar una cultura de innovación y experimentación en la empresa.
  • Implementar un proceso de “design thinking” para abordar problemas y oportunidades.
  • Utilizar técnicas de análisis de datos para monitorear y entender continuamente el entorno.
  • Formar equipos multidisciplinarios para abordar problemas desde diferentes perspectivas.
  • Establecer un mecanismo para continuamente evaluar y mejorar los procesos y estrategias.

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¿Cómo los OKRs ayudan a ejecutar mejor la estrategia?

09/08/2022| Artículos

Entrevista a Aaron Sabbagh, director de consultoría de UMAAN.

Yessenia (Y): Hola, Aaron. Gracias por el espacio. En Latinoamérica, cada vez se habla más sobre los OKR en círculos académicos y en el mundo organizacional. ¿Te animas a resumir qué son los OKR en solo una frase?

Aaron (A): Hola, Yessenia y Máriel. Gracias a ustedes por la oportunidad. Es cierto lo que mencionas sobre los OKR y su rápida incursión en Latinoamérica. En resumen, los OKRs son un sistema ágil para implementar una estrategia, medir el progreso en tramos cortos y orientar la ejecución del día a día en torno a esa estrategia.

Mariel (M): Aaron, ¿qué significa el término OKR?

A: La palabra OKR es un acrónimo referido a los objetivos y resultados clave (objectives and key results por sus siglas en inglés). Estos objetivos y resultados clave representan la unidad básica de un sistema de gestión.

Los OKR nos invitan a definir un objetivo inspirador simple, breve y cualitativo, y, también, a definir los resultados que nos permiten medir de forma temprana si estamos progresando en el camino correcto para lograr los objetivos.

Y: Interesante el aporte de los OKR a las organizaciones, porque podríamos decir que se conectan directamente con la estrategia del plan de negocio, ¿cierto?

A: Es correcto. Los OKR se desprenden literalmente de los focos estratégicos que fueron definidos previamente en el business plan de la organización, como parte de la estrategia. Para ampliar lo que veníamos comentando, una práctica ya instalada y arraigada en el mundo empresarial consiste en la planificación estratégica de largo plazo (3, 5 o 10 años) y una estrategia de un año. Esta estrategia se aterriza en focos o pilares (usualmente entre 3 a 7 focos estratégicos) que determinan en donde vamos a concentrarnos para ganar el partido.

Para cada uno de esos focos, nosotros establecemos un OKR a nivel de la empresa. Luego, cada área establece sus propios OKR buscando impactar los OKR de la empresa. Es por eso que los OKR deben ser ejecutados durante un trimestre y al final de cada Q, se revisan y se refinan, según el avance logrado y contemplando cualquier cambio de contexto.

M: Excelente. Queda aún más claro la conexión indivisible de los OKR con el plan de negocio y la estrategia. Ahora bien, ¿por qué se asegura que los OKR ayudan a ejecutar mejor la estrategia?

A: La magia de los OKRs como sistema de gestión reside justo en este punto. Para funcionar como sistema de gestión, el Comité Ejecutivo instala un modelo operativo a través del cual asigna personas responsables (accountables) para cada KR, buscando asegurar que se ejecuten las iniciativas clave correspondientes.

Parte de ese modelo operativo consiste en tener espacios periódicos para sincronizar semanalmente avances y remover impedimentos, inspeccionar KR que requieran atención y realizar mejoras continuas a través de retrospectivas.

Adicionalmente, el equipo debe contar con una herramienta que permite semaforizar y visualizar en un pantallazo el avance de las iniciativas y el progreso de los indicadores que los KR.

Y: Para concluir y en resumen, ¿qué beneficios tienen las organizaciones que implementan un sistema de gestión con OKR?

A: Hay muchísimas virtudes, pero me gustaría destacar tres:

  • Conecta la estrategia con la ejecución: Los focos estratégicos no quedan archivados para ser revisados al cierre del año. Todo lo contrario, cada foco se aterriza en objetivos con métricas e iniciativas que son gestionadas, medidas y refinadas con un ritmo periódico de tramos cortos.
  • Agiliza la respuesta ante la incertidumbre: Dado que existen espacios semanales de sincronización y que los OKR se revisan trimestralmente, la organización y los equipos pueden responder de manera oportuna, con eficacia a los cambios y conociendo de manera temprana si están en buen camino a lograr los objetivos o es necesario dar un giro.
  • Enfoca a toda la organización: Los focos y los OKR nos indican no solamente lo que tenemos que hacer para ganar el partido, sino que, al mismo tiempo, nos ayudan a visibilizar qué cosas no haremos. Adicionalmente, el hecho de que cada área y equipo establezcan sus OKR buscando impactar los OKR de la organización, genera un alineamiento instantáneo.

M: Gracias, Aaron. ¿Deseas dejar algún mensaje final?

A: Gracias a ustedes, porque este tipo de espacios promueven nuevas formas de liderar, trabajar y progresar a nivel organizacional. Puedo decirles que eso lo vivo y siento en UMAAN, porque nosotros mismos gestionamos nuestra estrategia con OKRs y porque en los más de 8 grandes clientes donde hemos implementado esta metodología, los cambios positivos son notorios tanto en los resultados operativos, en los estratégicos y en los culturales.

No hay empresa demasiado pequeña o extremadamente compleja que no se pueda beneficiar de los OKR. Por eso, los invito a contactarse con nosotros para comenzar a lograr resultados aún más extraordinarios en sus empresas. Muchas gracias.

Entrevista realizada el 24 de julio de 2022.
Por Yessenia Bertrán y Máriel Yépez

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¿Cómo los líderes pueden gestionar el problema de la sobrecarga de trabajo?

23/05/202| Artículos

¿Existen personas con sobrecarga de trabajo en tu organización? Parece tratarse de un dolor endémico. La sobrecarga de trabajo toma inercia en un contexto de pandemia y trabajo remoto, en todas las organizaciones pero, sobre todo, en aquellas que están transitando transformaciones digitales y ágiles, haciendo malabarismos para atender las iniciativas de cambio, y ejecutar el día a día con excelencia.

El dolor que puede derivar de la sobrecarga de trabajo se llama en inglés burnout, que los autores del libro de Harvard Business Review, “Guide to Beating Burnout” (Una guía para vencer el burnout) define como cansancio abrumador, desapego y alienación del trabajo, y una sensación muy desgastante de inefectividad y falta de logro.
¿Qué puede hacer el liderazgo de la organización para ayudar a las personas y equipos a gestionar la carga, y así mitigar la sobrecarga y los riesgos del burnout?
En este artículo se enfatizan 3 abordajes para que los líderes de la organización generen condiciones propicias para una gestión efectiva de carga de trabajo:

En conclusión, el liderazgo de cada organización puede tomar acciones deliberadas para generar condiciones propicias para que las personas y equipos gestionen su carga de trabajo efectivamente. Definir objetivos, resultados clave esperados y prioridades, optimizar la estructura organizacional, y entrenar a las personas para implementar prácticas y formas de trabajo orientadas a ayudar con la gestión de carga, son 3 abordajes potentes para evitar la sobrecarga de trabajo y el riesgo de burnout.

Si quieres implementar estos abordajes en tu organización o te gustaría conversar sobre alguno en particular, escríbenos o déjanos tu número y pronto nos pondremos en contacto.

Por Ari Sabbagh, director de consultoría de UMAAN.

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¿Cómo acelerar el rendimiento de los equipos usando agilidad?

12/07/2022   | Artículos

En los últimos años, el trabajo en equipo ha adquirido una relevancia mayor para toda organización, área o proyecto, opere de forma presencial, remota o híbrida. En ese contexto, cada vez más muchas organizaciones y líderes en el mundo reconocen la importancia y necesidad de la creación de equipos multifuncionales que operan bajo metodologías ágiles con trabajo cooperativo. Sin embargo, surge la siguiente pregunta: ¿cómo logramos impactar realmente en el rendimiento de nuestros equipos de trabajo usando estas metodologías?

Es indiscutible que la calidad del trabajo en equipo influye positivamente en el rendimiento; es decir, en la eficacia y eficiencia del equipo de trabajo, tal como lo demuestran muchas investigaciones de inicios de siglo (ver referencias). Y, de igual forma, es importante comprender qué elementos comprenden un trabajo en equipo de calidad: la capacidad de comunicación, coordinación, contribución equitativa de los miembros, el aporte balanceado de información, apoyo mutuo, esfuerzo y cohesión. 

Ya a partir de la mitad de la década pasada, con la creciente adopción de marcos de trabajo ágiles (Scrum, Kanban, XP, entre otros), se demostró que estos también influyen positivamente en el rendimiento de equipos de trabajo, principalmente, debido a la colaboración que propician.

En base a esa nueva perspectiva y considerando las nuevas formas de trabajo en la actualidad, podemos decir existen 6 dimensiones que todo equipo debe considerar para lograr su máximo potencial:

Las metodologías ágiles promueven la colaboración e influyen de forma directa y positiva en la eficacia y eficiencia de los equipos. Siguiendo las recomendaciones anteriores, podremos impulsar el rendimiento dentro de las organizaciones.
Si necesitas trabajar o mejorar cualquiera de las 6 dimensiones, escríbenos o déjanos tus datos para elevar el potencial de tu equipo al máximo.

Por Antonella Calosi, consultora de UMAAN.

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5+1 tips para tu próximo modelo de madurez ágil

27/09/2022 | Artículos

Un Assessment de madurez en el mundo ágil es una herramienta que nos permite conocer el grado o nivel de madurez de un equipo utilizando, en la mayoría de los casos, un cuestionario dividido en dimensiones relevantes. Ciertamente, esta práctica es bastante productiva y poderosa, siempre y cuando se cuide que nos enfoquemos en las acciones que impulsa la herramienta, más que en la herramienta en sí misma.

Si hacemos una búsqueda sencilla, encontraremos que existen modelos de diferentes colores, tamaños y sabores dependiendo del gusto del creador. Aquí comparto algunos aprendizajes (heridas de guerra) que he ido recogiendo luego de aplicar diversas versiones en equipos muy distintos (desde equipos de creación de productos digitales, hasta equipos encargados de mejorar el nivel de servicio en góndolas de supermercados).

Un error bastante común al comenzar a utilizar este tipo de herramienta es querer encontrar o diseñar la herramienta perfecta, que mida todo correctamente y, además, que funcione en contextos distintos. Esto, desde mi punto de vista, es algo irreal e innecesariamente ambicioso. Se trata de una herramienta más y, como sus creadores, será imperfecta. Lo importante es enfocarnos en medir aquello que vale la pena medir en nuestro contexto. Recuerda que la información levantada es valiosa únicamente en función de cuánto ayuda a tomar decisiones para mejorar el desempeño del equipo.

¿Hasta qué punto recibir feedback de los participantes y ejecutantes para pulir la herramienta? Te puedo adelantar que siempre habrá alguien que quiera cambiar hasta la coma porque hay algo que no se ajusta al 100% a su equipo. En ese caso, aprendí a estar un paso adelante: consultar con el equipo, previo a la medición, si las preguntas les hacen sentido a su contexto, explicándoles la esencia de la pregunta que están respondiendo.

Cuando se mide la madurez, se suelen tomar 2 enfoques: La autoevaluación y la mirada de experto. Hay quienes piensan que lo mejor es solo autoevaluar al equipo, porque ellos mismos son los más indicados para identificar qué no está funcionando. Es bueno, pero lo considero incompleto.


Teniendo en cuenta que el propósito es la mejora del equipo, corremos el riesgo de generar conclusiones sesgadas por los paradigmas de sus miembros, respecto a qué significa operar como un equipo de alto rendimiento. Es como buscar feedback exclusivamente de ti mismo. ¿Vas a encontrar cosas que mejorar? Sí. Pero una visión de alguien externo va a poder cubrir algunos puntos que para ti pasan desapercibidos. 


La otra posición es dejar que solo una persona externa al equipo sea quien lo evalúe (como una evaluación de desempeño). Puede ser el líder de tribu, un agile coach, stakeholders o cualquier otra persona dentro de la organización que trabaje con el equipo.

Con la mirada externa se puede evitar el sesgo del equipo, pero, en mi experiencia, nos enfrenta a 2 desafíos:
  • Asegurar la mirada más completa posible del equipo, ya que un externo siempre tendrá una mirada reducida, basada solo en observaciones de momentos clave que no siempre representarán toda la realidad.
  • Evitar que se tema a la medición, si solo se usa como un mecanismo para premiar o castigar, y no para promover la mejora continua.

Entonces, ¿cómo balanceamos lo mejor de ambos mundos? Una solución sencilla (aunque ciertamente imperfecta) que hemos encontrado en UMAAN es ponderar los resultados de la autoevaluación y la mirada de experto (aunque no necesariamente 50% y 50%).

Al final del día, tanto para el evaluador como para el equipo una cultura que habilite la transparencia, promoverá que el equipo se califique abiertamente sin temor al castigo y que el calificador externo tenga, como primer objetivo, la mejora del equipo y no el refuerzo negativo de una mala calificación. 

Esto es imprescindible para realizar cualquier medición de forma precisa. Con el tiempo y con esfuerzo, ambas miradas comenzarán a ser similares, lo cual llevaría a que la ponderación quede obsoleta y haya un acuerdo entre ambos.

Una queja constante dentro de los equipos, al comenzar a utilizar la herramienta, es que muchas veces es un formulario gigante, con decenas de preguntas, que puede tomar una hora resolver, y una hora más, para analizar los resultados y preparar un plan de acción. Una herramienta demasiado larga es un error que puede hacer perder todo el propósito de la evaluación. 


Por ello, es imprescindible mantener la herramienta lo suficientemente simple para responder rápidamente y, a la vez, lo suficientemente compleja para detectar las oportunidades de mejora del equipo. Pensemos cuando vamos al médico. Este realiza un número reducido de preguntas concretas con las que realiza su diagnóstico. ¡No pasamos todos los exámenes médicos cada vez vamos a consulta! Es decir, el médico evalúa en función de los síntomas o preocupaciones. No mide todo, todo el tiempo. Así, esas pocas preguntas certeras, nos invitan a cuestionarnos y ubicar los puntos de mejora como pacientes.


Apliquemos uno de los mayores principios del diseño: KISS (Keep it simple stupid!)

Si nuestro propósito es la mejora continua del equipo, ¿cómo vamos a encontrar qué debemos mejorar si solo vemos un número? ¿Cómo nos aseguramos que estamos entendiendo lo mismo al responder alguna pregunta? ¿Encontraremos realmente alguna causa raíz? ¿Cómo saber si nos dimos un tiempo para reflexionar y no solo llenamos la encuesta para cumplir?

Por estas razones, recomiendo evitar al máximo enviar la herramienta por correo y, si no es posible, tengamos en cuenta 2 aspectos:

  • Asegurar de ser lo más claro posible en las respuestas del cuestionario. Es decir, ser muy explícito en el significado de cada una de las alternativas (sí, qué significa la 1, la 2, la 3, la 4 y la 5).
  • Después de obtener los resultados, sí o sí tengamos una conversación con el equipo, ya sea en una retro u otro espacio, acerca del plan de acción que tomarán, con el fin de entender un poco más la causa raíz y posibles soluciones al problema.

Finalmente, la mayor recomendación que te puedo dar es animarte a probar con tu equipo esta herramienta e iterar para tener cada vez una herramienta y proceso de mejora del equipo más adecuados. 

Si necesitas ayuda para poner en práctica cualquiera de estos tips, escríbenos o déjanos tus datos para elevar el valor de tu próximo assessment de madurez al máximo.

Artículo por Diego Loyola, consultor umaano

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