Transformación cultural desde el C-Level: claro, simple y accionable

Existe una brecha enorme entre la importancia que se le atribuye a la cultura como factor determinante del éxito en las organizaciones por un lado (“La cultura se come a la estrategia de desayuno”, es la frase que se suele repetir citando a Peter Drucker) y, por el otro lado, el espacio que la gestión de cultura ocupa en la agenda del C-Level.

En este artículo compartiremos 3 mitos, que de ser derrocados los líderes podrían cerrar esa brecha y comenzar a apalancar la cultura de sus organizaciones para lograr un impacto extraordinario en los resultados de negocio.

Mito 1: La Cultura es algo etéreo, soft, e intangible

Falso. El aire alrededor de nosotros no se “ve”, pero basta con que movamos la mano para sentirlo. “Observar” la cultura es igual de simple. ¿Cómo, entonces, movemos esa mano alegórica para sentir la cultura? La cultura se manifiesta con fuerza ante cada interacción que tenemos en el día a día, y se manifiesta: (a) de manera visceral/emocional; (b) en la conversación mental que sostenemos en nuestras cabezas; (c) en la conversación que sostenemos con las personas de la organización; y (d) en las acciones y resultados consecuentes. Veamos un ejemplo:

María le pregunta a Jorge: “¿Por qué no está resuelto el pedido que hizo el cliente hace 3 días(!)?“, a lo que su compañero responde “No sé, pero yo ya envié el correo”.  (Nótese que cualquier similitud de este ejemplo con la realidad, no es pura coincidencia, se trata de un patrón cultural disfuncional muy común).

María siente algo muy visceral: frustración, un tanto de enojo porque piensa: “No puedo creer que no entendamos todos en este equipo, que resolver el problema no es mandar un correo. Todos debemos hacer lo que haga falta para asegurarnos que las cosas sucedan”.  Supondremos también, para efectos del ejemplo, que María piensa “En esta empresa, cuando tenemos un feedback importante, lo conversamos de manera productiva” y que sintió visceralmente el deber de conversar con su compañero al respecto. Así lo hizo, generando ahí mismo una instancia de refuerzo cultural, y orientado a la acción para lograr los resultados deseados.

Para dimensionar el impacto: multiplica esta interacción por la cantidad de personas en tu organización, y por la cantidad de interacciones, no sólo entre dichas personas, sino con clientes, proveedores y demás stakeholders.

Y ¿qué tal si estas interacciones pudiesen ser realizadas por diseño, de forma deliberada, respondiendo a valores y estándares definidos con un alto nivel de consciencia por los líderes de la organización?

Así de tangible, es la cultura: reacción visceral, conversación mental, conversación con el otro y acción para el resultado. Así de potente es la cultura para regular la conducta de cada individuo: siento y pienso, ergo actúo de cierta manera: en cada interacción. Así de potente es la cultura para regular la conducta de forma escalada en la organización. Así de relevante es la cultura, para lograr una ejecución impecable que derive en resultados y en el cumplimiento (o superación, dependiendo de lo que nuestras vísceras y nuestra conversación mental nos empujen a buscar) de los objetivos de negocio.

Okey. ¿Cómo hacemos para generar y mantener conversaciones mentales y respuestas viscerales compartidas que realmente tengan impacto en los resultados?

Mito 2: La Cultura se trabaja haciendo campañas de comunicación

Falso. Las campañas de comunicación (newsletter, mails, “los valores pegados en las paredes”, la mención de los valores en town-halls, capacitaciones, etc.) constituyen un elemento necesario, pero no suficiente para generar y reforzar cultura. Dichas campañas son un factor higiénico de la cultura.

Así como una estación de tren no podría funcionar sin artefactos y elementos audiovisuales ya sea físicos o digitales (un reloj, para que todos sepan que hora es, una cartelera para que todos conozcan el destino y hora de salida de los trenes), la organización requiere de símbolos y artefactos para lograr alineación en torno a la cultura.

Sin embargo, el reloj y la cartelera no aseguran la puntualidad de los conductores ni de los pasajeros, tampoco aseguran una conducta civil en las colas de espera, ni un buen servicio por parte de la tripulación. Para esto se requiere una combinación de esfuerzos que instalen reacciones viscerales y conversaciones mentales coherentes y motivadoras de la conducta deseada. Dichos esfuerzos se pueden agrupar en los 4 factores propuestos por Scott Keller y Bill Schaninger de McKinsey en su libro Beyond Performance 2.0 como parte de su “Modelo de Influencia”:

1. El modelaje de los líderes. No solo lo que dicen, sino principalmente lo que hacen los líderes.
2. Entendimiento y convicción respecto a lo que se espera de mí. Estándares claros, que resuenan con las personas y que conectan claramente con el propósito, la estrategia y los objetivos de negocio.
3. Confianza y skills. Tengo el saber y el poder para conducirme según el estándar.
4. Mecanismos de refuerzo. Incentivos, estructura, procesos, y…okey, está bien: campañas de comunicación que den soporte a los previos elementos.

Okey. ¿So what? ¿Qué puedo comenzar a hacer ahora, hoy?

La gestión de la cultura en tu organización debe considerar los 4 factores. Sin embargo, para efectos de este artículo y con la idea tener un accionable, queremos focalizar el factor más importante de todos, al que Edgar Schein, el gurú referente en temas de cultura organizacional, llama el “reforzador primario” de la cultura: la conducta y modelaje del líder.

Mito 3: Reforzar la cultura requiere eventos especiales y tiempo que no tenemos

Falso. Nada podría estar más alejado de la realidad. La cultura se refuerza en cada interacción que tenemos. De hecho, en cada interacción ya estamos reforzando una cultura, sea de manera consciente o no, sea la cultura deseada o no.

Ya sea que tengamos un lugar de liderazgo formal en la organización o no. Todo el tiempo, las personas que nos rodean nos están observando y tomando nota en su conversación mental respecto a lo que ve en nuestra propia conducta: “Ah, okey. Así se hacen las cosas acá.”

Entonces, ¿cómo movilizar la cultura de una organización de manera efectiva?

Dado este efecto crucial que el modelaje de conducta tiene en el refuerzo de la cultura , Fred Kofman, VP en Google, ex VP de Personas en LinkedIn y renombrado consultor de Negocios Conscientes, propone una fórmula clara y simple de 4 pasos para forjar y mantener cultura desde el liderazgo:

1. Definir el estándar. El líder debe articular y hacer explícito aquello que le aparece visceralmente en su conversación mental, de manera que se convierta en un estándar comunicable de lo que valora y espera de su equipo.
2. Demostrar. El líder debe modelar con su conducta de forma consciente, deliberada, y de manera clara (inclusive exageradamente clara) el estándar. Debe generar apertura y seguridad psicológica para que el equipo le demande coherencia entre su propio estándar y su conducta.
3. Demandar. El líder debe demandar explícitamente de su equipo la conducta coherente con el estándar. Hacer ver cuando no se cumple, y reconocer cuando sí se cumple.
4. Delegar. El líder debe lograr que cada líder y cada persona en su equipo demuestre el estándar, demande el estándar de sí mismo, del equipo y del líder, y que a su vez delegue y viralice esta conducta en el resto de la organización.

En resumen y en conclusión

La cultura de la organización está presente de forma extremadamente concreta en cada decisión, acción e interacción de las personas que la conforman, y se manifiesta en las reacciones emocionales (viscerales), mentales y conversacionales de cada una de estas instancias. Forjar y mantener una cultura deseada requiere esfuerzos conscientes y deliberados en 4 frentes: el modelaje de los líderes, la claridad y potencia de los mensajes transmitidos, el empoderamiento de las personas con conocimiento y skills, y el soporte de incentivos, procesos, estructura y comunicación. De estos frentes, el más potente es el modelaje de los líderes, y esto implica accionar las 4 D’s: Definir el estándar, Demostrar el estándar, Demandar el estándar y Delegar la difusión del estándar.