Chief Simplicity Officer: el rol que necesita urgente tu transformación digital

Desde hace meses me estoy encontrando con transformaciones digitales / ágiles (colocar el título que mejor le acomode) que llenan de más complejidad a la organización. Esfuerzos llenos de “metodología” liderados por “expertos” sin experiencia real que suman a diestra y siniestra roles, reuniones, estructuras y que finalmente van directamente en contra de la esencia y principios de un diseño organizacional para un contexto de alta incertidumbre. Es momento de empezar a romper mitos y volver a la esencia, necesitamos a gritos esa simplicidad elegante en nuestras organizaciones que finalmente genera ventajas diferenciales en el mercado y ayuda a mejorar la vida de nuestros clientes.

Aunque no lo creas, la necesidad de simplicidad organizacional es reciente.

Por muchos años, parece que ha existido una creencia en el mundo empresarial, especialmente en las grandes empresas, una creencia que nadie cuestionaba: “Si somos un negocio complejo y grande, necesitamos procesos, controles y políticas complejas y grandes para gestionarnos”, ¿Suena lógico no? No se puede empujar a un elefante con una varita de madera ¿O si?

En este momento me encuentro acompañando a CEOs y comités directivos en procesos de transformación en la región en sectores como Educación, Banca, Retail, Automotriz, etc y veo en todos los casos un clamor conjunto por llevar “simplicidad” al diseño, al modelo operativo y a las formas de trabajar en la organización.

Lo que es peor de todo esto, es que ya veníamos del pasado con procesos burocráticos, llenos de controles, basados en un nivel bajo de autonomía y que precisamente no lograban entregar alto nivel de calidad. A lo anterior, se suman implementaciones de transformación recientes que han añadido más complejidad a la forma de operar. Incluso, existen empresas (muy grandes que gastan miles de dólares en su transformación) que deben entregar una hoja de excel con muchas fórmulas para que las personas puedan “calcular” su participación entre tantas “ceremonias” y reuniones “prediseñadas” que son un desperdicio absoluto. Partamos de la premisa que “no toda necesidad de sincronización es una reunión”. Invoco por favor a los líderes de negocio a cuestionar a esos “expertos” que se basan en el libro para sustentar sus implementaciones. Si un “experto” no es capaz de sustentar en términos de valor concreto un cambio organizacional eso quiere decir que están frente a alguien que pone en riesgo a su organización.

La verdad es que “mientras más grande eres, necesitas mayor simplicidad para funcionar con excelencia”

Pues algo que he aprendido en estos años es que muchas veces las soluciones contra-intuitivas (esas que no suenan tan lógicas) son las que mejor aplican en estos tiempos de alta incertidumbre. La verdad es que si eres una empresa grande y compleja necesitas a gritos simplicidad en tu modelo operativo para funcionar con un nivel alto de excelencia. Necesitas que prácticamente todo fluya de forma natural, con el menor nivel de fricción, menos impedimentos y sin necesidad de colocar “policías” o más management para que las cosas sucedan.

Pero ¿Cómo lograrlo?

Necesitas empezar por cuestionar todo, la manera como defines objetivos, como alineas al resto de la organización, como priorizas, como validas entregables, como mides el desempeño, como seleccionas, como se rinde cuentas, etc. Una buena forma de identificar por dónde comenzar es identificar esos procesos en los que necesitas personas que custodien y vigilen todo para que sucedan las cosas; lo normal es que estos “policías” sean vistos como una carga por la gente. Ese tipo de procesos, en muchos casos responden a una necesidad de control que finalmente cuando haces un análisis de costo/beneficio terminan destruyendo valor en el largo plazo.

Aquí un ejemplo: ¿Qué tal hacer que el proceso interno de evaluación de desempeño sea voluntario y no obligatorio? Suena descabellado en muchos casos la respuesta sería: “¿Estás loco? Quién va a pasar de forma voluntaria por ese martirio burocrático de definir objetivos que se revisan solo a fin de año y un largo etc. ¡Muy pocas personas lo harían de forma voluntaria!”. Esto es justamente lo que debería despertar una alerta sobre el nivel de valor real que está entregando un proceso como este y si realmente cumple con su máximo objetivo: “Dar luces a la gente sobre sus gaps de crecimiento e impulsar su desarrollo en la organización”. Si cumpliera realmente con esto: ¿Quién no lo haría de forma voluntaria? ¿Quién no quiere crecer o ascender en su organización?

Lógicamente no estoy diciendo que implementar algo como esto sea fácil, pero es totalmente factible, trabajar antes en la cultura es imprescindible, sin embargo entrega un nuevo aire de simplicidad a la organización, dejando de dar encargos de “policía” a ciertas personas, haciendo responsable a todos de su desarrollo y haciendo transparente que necesitamos que este proceso entregue valor real y sea suficientemente atractivo para que la gente quiera aplicarlo y sentir que le ayuda en algo que de forma instintiva quiere hacer, que es crecer como profesional.

¿Existen ejemplos de grandes sistemas complejos que funcionan con reglas simples y son exitosos?

¿Por dónde empiezo? La ciencia de los sistemas complejos viene estudiando desde hace decenas de años sistemas de una complejidad altísima con miles de elementos que funcionan con reglas muy simples como una colmena de abejas, o un nido de termitas, o un ecosistema completo como el parque Yellowstone. Podrías decirme: “¿Pero estos sistemas son realmente tan complejos como una organización?” En muchos aspectos sí, el gran factor diferencial de una organización vs este tipo de sistemas es que sus elementos (en este caso personas) tienen consciencia propia y son seres racionales. Lo cual suma una capa que lo potencia todo: LA CULTURA.

Finalmente, 3 mensajes clave que sintetizan el mensaje de este artículo:

1) Es urgente que el C-Level exija simplicidad en los cambios que se vienen dando en sus transformaciones y que alguien en esa mesa rinda cuentas por el valor real del aporte de la transformación, más allá de aplicar la “metodología”. El ownership de este tema sería del Chief Simplicity Officer.

2) Es totalmente factible hacer que una organización de miles de empleados logre funcionar con patrones de referencia simples que permitan entenderse entre todos y logren adaptabilidad incluso a nivel de estructura, procesos, roles, etc.

3) La cultura es un factor crítico de éxito en el momento de intentar dar mayor simplicidad a la organización. Debido a que existe una serie de reglas, controles que responden a necesidades surgidas de un mindset específico en los líderes. De esto hablaré en un siguiente post.