¿Existen personas con sobrecarga de trabajo en tu organización? Parece tratarse de un dolor endémico. La sobrecarga de trabajo toma inercia en un contexto de pandemia y trabajo remoto, en todas las organizaciones pero, sobre todo, en aquellas que están transitando transformaciones digitales y ágiles, haciendo malabarismos para atender las iniciativas de cambio, y ejecutar el día a día con excelencia. 
El dolor que puede derivar de la sobrecarga de trabajo se llama en inglés burnout, que los autores del libro de Harvard Business Review, “Guide to Beating Burnout” (Una guía para vencer el burnout) define como cansancio abrumador, desapego y alienación del trabajo, y una sensación muy desgastante de inefectividad y falta de logro.
¿Qué puede hacer el liderazgo de la organización para ayudar a las personas y equipos a gestionar la carga, y así mitigar la sobrecarga y los riesgos del burnout
En este artículo se enfatizan 3 abordajes para que los líderes de la organización generen condiciones propicias para una gestión efectiva de carga de trabajo:
Claridad de foco y propósito
De todas las recomendaciones posibles, la primera en la lista consiste en brindar claridad de foco y propósito. Claridad de foco se refiere a que las personas y equipos en la empresa conozcan los objetivos y prioridades. Estos objetivos permiten a cada equipo y persona tomar decisiones sobre cuáles actividades, iniciativas y tareas realizar y, más importante aún, cuáles no realizar. La premisa es que podemos asumir solamente una cantidad de carga determinada, y que por encima de ese límite, estamos sobrecargados. 
Entonces, necesitamos criterios para elegir lo que quedará dentro de los límites y por debajo de la sobrecarga. Metodologías como el sistema de gestión por OKRs (objetivos y resultados clave) resultan de enorme utilidad y valor en este sentido.
Esta capacidad de tomar decisiones de forma autónoma, se multiplica cuando tenemos claridad de por qué y para qué estamos haciendo lo que hacemos. Tener claridad del propósito de la organización, y también del propósito de cada actividad que realizamos, es vital no sólo para elegir la carga con criterio, sino también para reducir el estrés que se genera cuando no logramos darle un sentido trascendente y valioso a lo que hacemos.
Estructura organizacional
Un segundo factor tiene que ver con la forma en que diseñamos a los equipos de trabajo y la forma en que interactúan entre sí, y a su vez, con cómo este diseño reduce los efectos nocivos de la reunionitis. Los diseñadores organizacionales acompañamos a los líderes de las organizaciones en estos casos, para reducir la cantidad de interacciones innecesarias y acercar a las personas que necesitan interactuar con mayor intensidad y frecuencia para entregar valor al cliente.
Así, por ejemplo, es posible que un equipo de trabajo se vea en la necesidad de reunirse frecuentemente en muchos espacios distintos para obtener información sobre un mismo tema, pudiendo diseñar un solo espacio con las personas indicadas y obtener la información en simultáneo. En ocasiones, diseñando algún espacio o interacción, pasando a una persona de un equipo a otro, o incluyendo a personas clave en ciertas instancias, la carga dedicada a la colaboración se reduce de manera exponencial. Esta es la lógica de los equipos multifuncionales y otras estructuras ágiles.
Formas de trabajo
Existen muchas prácticas y formas de trabajo que aportan a la gestión efectiva de carga de trabajo. Una práctica potente que realizan los equipos ágiles es la estimación, que consiste en calcular cuánto esfuerzo requiere cada una de las tareas comprometidas para el siguiente sprint o tramo de trabajo (2 a 4 semanas). El esfuerzo suele ser calculado mediante un puntaje que no es exacto, sino que su valor reside en un entendimiento común que el equipo genera respecto al esfuerzo que invierte en cada tarea, según comparaciones entre la estimación de un sprint y otro, y comparaciones entre las mismas tareas.
Con esta forma de trabajo, el equipo aprende a medir su capacidad, y sus límites de carga. En conjunto con objetivos y prioridades claras, el conocimiento de la propia capacidad, resultan cruciales para gestionar la carga de trabajo.
Similarmente, entrenar a las personas en la organización para que sean capaces de implementar formas de trabajo que optimicen el tiempo utilizado para reuniones, puede tener un impacto importante en la gestión efectiva de la carga de las personas y equipos. Estas prácticas van desde generar el hábito de evaluar si realmente se requiere una reunión, asignar roles de cuidadores de tiempo y de foco durante las reuniones, hasta lograr que todos preparen las reuniones adecuadamente (pre-work, objetivo, agenda, personas convocadas y por qué, y terminar con compromisos claros).
En conclusión, el liderazgo de cada organización puede tomar acciones deliberadas para generar condiciones propicias para que las personas y equipos gestionen su carga de trabajo efectivamente. Definir objetivos, resultados clave esperados y prioridades, optimizar la estructura organizacional, y entrenar a las personas para implementar prácticas y formas de trabajo orientadas a ayudar con la gestión de carga, son 3 abordajes potentes para evitar la sobrecarga de trabajo y el riesgo de burnout.
Si quieres implementar estos abordajes en tu organización o te gustaría conversar sobre alguno en particular, escríbenos o déjanos tu número y pronto nos pondremos en contacto.

Por Ari Sabbagh, director de consultoría de UMAAN.