6 pasos para dominar el feedback en equipos de alta performance

03/06/2020 | Artículos

Dar feedback es posiblemente mucho más importante de lo que crees. Muchas metodologías ágiles tienen como pilar el feedback.

Scrum detienen el trabajo cada cierto tiempo (cada una, dos o cuatro semanas) con el objetivo de mostrar el progreso realizado al cliente y dar feedback entre los integrantes del equipo.

Sea la metodología o framework que sea, uno de los principios de Agile es la mejora continua y esto se respira en un equipo a través de espacios de feedback. La misma innovación depende de la calidad del feedback que ejecuta el equipo en el día a día.

Una de las misiones más importantes (y muchas veces no tan claras) del Scrum Master es hacer coaching al equipo en este arte del feedback, de manera que mejore con el tiempo y no se dañen las relaciones.

Dar feedback tiene que ver con casi todo lo que hoy hace posible la innovación, el feedback impulsa la mejora continua, crea un clima de franqueza en el equipo, genera libertad de expresión, fortalece las relaciones, permite combatir el miedo al error, etc.

Es complejo llevar una reunión de feedback con alta tensión. Finalmente el objetivo es que ambas personas crezcan y no dañar la relación. ¿Cómo se hace eso?

Cómo dar un feedback impecable en 6 pasos

I. Prepárate y busca hechos:

Lo principal en la preparación es que termines con hechos objetivos y específicos que sustenten el feedback. Lo peor que puedes hacer es decirle a alguien: “Me he dado cuenta que eres impuntual”. La persona te puede responder: “Pero si llegué temprano la semana pasada, ¿A qué te refieres?” y creaste tensión por falta de sustento o peor aún, puede pensar que es un tema personal entre tu y él o ella.

Algo distinto es decir: “En las últimas dos semanas has llegado más de 20 minutos tarde a cuatro reuniones de equipo, eso me preocupa, lo que percibo es que no le das la suficiente importancia a estas reuniones. Cuéntame, ¿Está pasando algo?”

II. Inicia de manera gradual:

Entrar en el feedback a veces toma unos minutos de calentamiento, es natural, no te preocupes. Es peor forzar la entrada en el tema y hacerlo de manera brusca. Una vez iniciado el diálogo central no plantees problemas ni acusaciones.

Plantea preguntas:
¿Cómo ves el clima en el equipo?
¿Qué opinas sobre los resultados en las últimas dos semanas?

Esto te dará espacio para saber qué tan lejos o cerca está tu apreciación sobre lo que está pensando el otro.

III. Usa la empatía y escucha activa:

Nadie te va a escuchar si antes no se siente escuchado.

Hacer escucha activa significa no solo escuchar y entender al otro, significa además hacer que el otro se sienta escuchado. Y eso se hace — además de preocupándose genuinamente por lo que te están diciendo — haciendo preguntas, refraseando, mostrándote interesado, ojo nada de esto aplica si no es real. El feedback es de doble vía.

Al comenzar es recomendable listar los puntos que deseas tocar para enmarcar el espacio, acto seguido es imprescindible que escuches a la persona sobre todo lo que tenga que decirte respecto a esos puntos, en muchos casos es información tan valiosa que acelera el proceso. La persona debe sentirse parte de todo el camino, desde el análisis hasta la solución.

Escucha sin estar pensando en lo que vas a responder. Tu foco no es responder, tu foco es entender lo que esa persona está diciendo, sintiendo y pensando. Si lo ves así, el reto es tan complejo que tendrá toda tu atención.

IV. Se asertivo con el otro:

Si la empatía es ponerse en los zapatos del otro, la asertividad consiste en la capacidad de hacer que el otro se ponga en tus zapatos.

Es más fácil de lo que se piensa. Luego de entender a la otra parte, debemos poner sobre la mesa nuestra opinión, ni de manera pasiva ni de manera agresiva. La asertividad en simple es equilibrio, es ser libre de decir lo que piensas porque sabes que no vas a irte de los límites del respeto ni para ti mismo ni para el otro. Aquí inicia una negociación sana que debería conducir al siguiente punto.

V. Aterriza en un plan de acción:

Esta parte es crucial, de nada vale un feedback si no se llega a acciones concretas con una fecha y un responsable. Tanto los dos pares como el líder y el colaborador, según sea el caso, deben salir con acciones por su lado.

VI. Apunta los acuerdos:

Se deberían de documentar los acuerdos considerando que la memoria es frágil. El último punto del plan de acción es dejar claro quién de los dos envía un correo, slack, documento con los acuerdos y cuándo.

No vale saltar ningún paso, cada uno es valioso. El feedback en muchos casos consiste en saber danzar con el otro de manera que lleguen a buen puerto cada uno habiendo dicho todo lo que piensa. Debería ser un momento de liberación y de fortalecimiento de la relación con base en la franqueza y no algo dañino y tensionado que afecta el clima. Sigue estos seis pasos, practícalos y verás la diferencia.