Dejemos de hacer transformación organizacional superficial

16/05/2020 | Artículos

Un CEO me confesaba su frustración ante esto llamado “transformación organizacional”, luego de estar varios meses en un proceso de diseño de estrategia (que terminó en una ppt de cientos de slides), participó durante un año de muchas iniciativas “disruptivas” como la creación de nuevos equipos multifuncionales (mesas, squads, células ágiles), decenas de workshops, un cambio total en las oficinas y miles de post-its en la pared. Sin embargo, al cierre del proceso, su conclusión fue que el resultado era superficial, sin un impacto real y poco sostenible.

Algo que he aprendido en estos años es que transformar una organización es un esfuerzo profundo (cero superficial), que implica mucha experimentación (estrategia, ejecución y medición en ciclos cortos) y un rediseño en procesos estructurales del sistema organizacional. Y que muchas veces lo que menos se trabaja es lo más crucial, el cambio de comportamiento y modelo mental de las personas (cultura). En este post haré foco en esta dimensión especial de la transformación, aquella que muchas veces es la razón por la que termina siendo superficial y no sostenible: La transformación cultural.


Una transformación cultural termina siendo en casi todos los casos, una transformación organizacional. No es factible eso de “cambiar el mindset” sin cambiar procesos estructurales y generar intervención en el sistema. En muchas empresas, existe un espejismo basado en que “como el mindset es de las personas, sólo hace falta activar iniciativas hacia la persona, sin cambiar procesos o reglas”. Se cree que la cultura se puede cambiar sólo con workshops de liderazgo “servicial”, nuevas metodologías, varios discursos del CEO sobre lo importante de cambiar y mucha comunicación interna, todo esto sin tocar procesos, reglas, políticas (que usualmente es de lo más complicado de cambiar). En mi experiencia, esto no funciona. La transformación tiene tanto que ver con el plano personal como con el plano de sistema.


Por otro lado, una transformación cultural no es hacer rituales, ni nuevas dinámicas de roles, ni jornadas divertidas de design sprint con hartos post-its. Lo primero que debemos entender es que se trata de un tema estratégico con una complejidad especial, debido a que busca mantener un balance entre el negocio (aspecto material) y el propósito de la organización (aspecto espiritual). Los resultados esperados pueden ir desde crear nuevas capacidades organizacionales, mejorar la propuesta de valor diferencial, impactar unos puntos en el EBITDA hasta generar motivación intrínseca y liberar el potencial de las personas. Algunas cosas se miden en dólares, otras con assessments y las últimas con sesiones 360 o evaluaciones anónimas, dando voz y voto a todos. Sin embargo, sea cual sea el camino, todo parte de un mismo punto de partida: El propósito organizacional y la estrategia del negocio.


Sin embargo, cuando ya tenemos esto claro lo más difícil de una transformación es: “El generar vulnerabilidad en los líderes, especialmente en el líder de la organización”. Si una transformación cultural busca cambiar comportamiento, y esto finalmente es una manifestación del modelo mental. Estamos hablando de un cambio personal. Y por un pareto simple, está claro que la persona que más debe cambiar, es el líder máximo. Su comportamiento moldea e influye en el resto de la organización de una forma crucial.
Generar vulnerabilidad que permita identificar esos puntos que el líder y los líderes de la organización deben cambiar puede ser una de las cosas más complejas del proceso. Finalmente el límite de consciencia de una organización está definida por el límite de consciencia de sus líderes.


En este post daré una explicación simplificada sobre 5 pasos importantes para llevar a cabo una transformación cultural.


1. Alineación de conceptos base
Antes de empezar, es muy importante reunir a los líderes de la organización y tener una sesión de alineación de conceptos base. En el formato que mejor funcione, lo he hecho desde un café en un restaurante, hasta en una oficina fría con una pizarra. Cómo los líderes se sientan más cómodos, la idea es generar apertura y esclarecer de qué trata esto, para qué sirve y con eso evaluar si es buena idea o no invertir en algo como esto.

2. Diagnóstico integral
Para esto hace falta entrar en las entrañas de la organización, a través de assessments, muchas entrevistas, data de mercado, primaria y secundaria y retrospectivas con equipos claves. Usualmente utilizo este modelo de 10 pasos que define a la organización. Nos es muy útil para delimitar los temas y alinear el foco del diagnóstico.

3. Armar el CultureMap actual y deseado:
Un workshop de alineamiento estratégico donde armamos el CultureMap actual y deseado. Generando los shifts de comportamiento.

http://www.xplaner.com/wp-content/uploads/2015/05/culture-map-v015-with-questions1.pdf

Ejemplo de shifts de comportamiento definidos en una organización del sector retail:

4. Definición de iniciativas basadas en cuatro dimensiones (Influence Model):
Focalización en cuatro puntos esenciales. El propósito que alinea y da sentido. Pasando por los líderes que moldean la cultura, los procesos internos que refuerzan la orientación así como los skills y la formación permitiendo que las personas se sientan capaces de hacer lo que se les pide.

Finalmente el proceso debe ser ejecutado de manera iterativa incremental, con un roadmap e hitos de medición. A continuación muestro un ejemplo de shifts de comportamiento (antes y después). Medidos con un instrumento individual y grupal (el resultado se genera a través de una retrospectiva).

5. Medir sobre métricas de output y outcome con frecuencia alta (mensual), intermedia (quarter) y baja (anual)

Este es un ejemplo de output respecto a una medición de shifts de comportamiento hecho con el mismo instrumento antes y después donde las personas responde de forma anónima sobre si ven o no ciertos comportamientos en la organización.

Medición 2018:

Medición 2019: